Wir verwenden Cookies

Mit Ihrem Besuch stimmen Sie der Verwendung von Cookies zur Verbesserung unseres Service zu. Näheres hierzu finden Sie in unseren Datenschutzrichtlinien.

Akzeptieren Ablehnen

NEUES d/DENKEN

VON DER KUNST, SICH ERFOLGREICH ZU VERÄNDERN Wenn die Wirtschaft und ihre Rahmenbedingungen sich so grundlegend ändern wie heute, dann ist bei den Unternehmen nicht nur Beweglichkeit gefragt, sondern auch Kreativität. Für die Lösung der neuen Herausforderungen gibt es keine Rezepte in der Schublade. Bleibt also nur, die Zukunft neu zu (er)finden.

Krisen verändern die ­Dynamik - im Idealfall positiv

„Die Veränderungsbereitschaft von Unternehmen ist groß“, stellt Christian Landau fest. Er ist Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel, wo er unter anderem über die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen forscht: „Woran es aber häufig hapert, ist die Fähigkeit, Veränderungen nachhaltig umsetzen zu können.“ Veraltete Strukturen, eingefahrene Prozesse, falsche Anreizsysteme und Unerfahrenheit in der Gestaltung von Veränderung haben in vielen Unternehmen hohe Barrieren aufgebaut und Organisationen gewissermaßen veränderungsresistent gemacht.

Für die Überwindung dieser Barrieren können Krisen laut Prof. Landau sehr hilfreich sein. Durch sie werde der Druck so groß, dass die Unternehmen sich verändern müssen: „Dies erleben wir im Kleinen gerade bei unseren Arbeitsprozessen. Wie schwer taten sich Unternehmen vor dem Ausbruch von Corona mit dem Thema Homeoffice. Knapp ein Jahr später ist es für fast alle Normalität. Der Aufbau der erforderlichen IT-Strukturen gelang meist problemlos und unbürokratisch.“ Eine ähnliche Dynamik würde sich auch bei einem Mittelständler entwickeln, wenn ihm sein Schlüsselkunde nach 30 Jahren eröffnen würde, dass man sich aufgrund veränderter Anforderungen nach einer Alternative umschauen wolle.

Christian Landau

Zum Teil hat sich das Setting so stark geändert, dass ein grundlegendes Umdenken erforderlich ist.«

Prof. Dr. Christian Landau, Professor für Strategisches Management und Dekan der EBS Business School

Christian Landau

ist Dekan an der EBS Business School und Mitglied der Management Group. Er lehrt und forscht zu Kernthemen des strategischen Managements und verwandten Fragen des Innovations- und des Technologiemanagements. Dabei richtet er seine Aufmerksamkeit unter anderem auf dynamische Fähigkeiten von Unternehmen, Geschäftsmodelle, strategische und disruptive Innovation, Eco-Systeme, offene Innovationen und Crowdsourcing sowie geografische Aspekte von Strategie und Innovation.

Zumindest kulturell betrachtet kommen Unternehmen jenseits des Atlantiks weniger schnell in eine solche Situation. Nordamerikanische Unternehmen denken und entwickeln traditionell marktorientiert: Mit welcher Lösung lässt sich für den Kunden Mehrwert generieren und damit mehr Nachfrage erzeugen? Diese Frage ist dort in der Regel primäre – und permanente – Triebfeder für Innovation. In Europa, und gerade in Deutschland, gehen Unternehmen eher technologiegetrieben an das Thema Innovation heran. Plakativ gesprochen: Die Frage „Was ist möglich?“ führt die Ingenieure gerne in die Tiefen der Materie und lässt sie dabei manchmal die Frage nach der Marktfähigkeit aus den Augen verlieren. Christian Landau: „Im Markt aber setzt sich meist die Lösung mit dem größten Kundennutzen durch; das ist nicht zwangsläufig die technologisch beste.“

Der Blick auf das Geschäftsmodell im Gesamt­kontext ist entscheidend

Und dann ist da noch der Faktor Zeit. Die Innovationszyklen sind kürzer geworden. Und mit der Digitalisierung ist die Durchschlagskraft von Innovationen stark gestiegen. Mit welcher Wucht sich das Neue durchsetzen kann, erlebt gerade die Automobilindustrie. Hier haben chinesische Unternehmen das Thema E-Mobilität – durch den Staat strategisch gestützt – in kurzer Zeit massiv vorangetrieben. Christian Landau: „Wenn die Standards einmal gesetzt sind, dann gibt es in der Regel für Alternativen wenig Raum, auch wenn diese vielleicht sogar besser wären.“

Wie kann ein Unternehmen die Erfolgswahrscheinlichkeit seiner Innovationen erhöhen? Christian Landau meint, wenn ein Unternehmen bei der Suche nach neuen Lösungen bewusst einen Schritt weiter als gewohnt zurücktritt: „Heute wird es immer wichtiger, dass man sich nicht nur auf die Produktinnovation selbst fokussiert. Wer sein Geschäftsmodell im Gesamtkontext betrachtet und damit auch weiter nach vorn und nach hinten in die Wertschöpfungskette geht, wird tendenziell die spannenderen Lösungen finden.“ Darüber hinaus empfiehlt es sich, immer wieder bewusst darauf zu schauen, was die Kunden gerade bewegt: „Es muss nicht immer die verbesserte Version des Produkts sein, das man immer schon hergestellt hat. Wer sich darauf konzentriert, seine Kunden zu verstehen, kommt nicht selten auf wirklich innovative Lösungsansätze.“ Ein positiver Nebeneffekt eines solchen Perspektivwechsels ist, dass die Chance für potenzielle Mitbewerber, Kunden mit neuen Ideen abzuwerben, deutlich kleiner wird.

Dr. Sevek

Nur mit ausreichendem Mehrwert eröffnen sich Marktchancen für innovative Lösungen.«

Dr. Simon Sevsek, INDUS Holding AG

Simon Sevsek

promovierte im Bereich der Materialwissenschaften. Bis 2019 absolvierte er eine wissenschaftliche Laufbahn an der RWTH Aachen. Dabei forschte er im Rahmen eines Exzellenzclusters und eines Sonderforschungsbereichs an der Schnittstelle von Theorie und Praxis. Seit 2019 unterstützt er als Bindeglied zwischen Vorstand und Beteiligungen die Innovationsarbeit in der INDUS-Gruppe.

Das Thema Innovation besitzt auch in den Unternehmen von INDUS einen hohen Stellen­wert

Die 47 Beteiligungen der Gruppe sind Spezialisten ihres Fachs und bedienen anspruchsvolle Kunden. Um sie in ihrer Innovationsarbeit aus der Holding heraus zu unterstützten, hat der Vorstand eine Funktion geschaffen, die sich gruppenübergreifend mit der Begleitung von Innovationsprozessen beschäftigt. Seit 2019 hat diese Position Simon Sevsek inne. Der 30-jährige promovierte Werkstoffwissenschaftler begleitet zur selben Zeit etwa 10 bis 15 Projekte mit unterschiedlichem Komplexitätsgrad. Das eine Mal geht es lediglich um einen fachlichen Austausch oder um das Vermitteln von Methodenwissen. Ein anderes Mal ist die intensive Begleitung umfassender Projekte erforderlich, an deren Anfang zunächst einmal das gemeinsame Erarbeiten von Innovationsstrategien und Zukunftsfeldern steht.

Hinsichtlich des Innovationsverständnisses stimmt Simon Sevsek dem Ansatz Christian Landaus zu: „Innovation definiert sich nicht aus Unternehmen heraus, sondern aus dem Markt. Was zählt ist, über Innovation Mehrwert zu generieren, der vom Markt angenommen wird.“

Beispiele dafür, dass der Markt das nützliche Neue mitunter sehr rasch aufnimmt, gibt es zu Hauf: Das Smartphone etwa, das seit der Einführung des iPhones per Touchscreen statt per Keyboard bedient wird. Oder das Prinzip „Software as a Service“ (SaaS), bei dem die IT-Infrastruktur einschließlich Wartung als Dienstleistung eingekauft wird, anstatt es als System inhouse zu betreiben. SmartDevices, Mobilitätsdienste, Drohnentechnologie, 3D-Druck: Die Reihe ließe sich lange fortsetzen. Bei manchen Innovationen, wie der Genschere (Crispr) und der kommerzialisierten Raumfahrt (Reusable Rockets), sind die Rahmenbedingungen vielleicht etwas schwieriger. Aber wenn der Markt einen Mehrwert erkennt, werden auch diese Innovationen ihren Weg finden.

Die Beteiligungen können auf INDUS als verbindlicher Begleiter zählen

In der Begleitung der Beteiligungen sieht es INDUS nicht als ihre Aufgabe, die Unternehmen mit technologischem Wissen oder Ideen zu versorgen. Denn an beidem mangelt es ihnen nicht. Simon Sevsek: „Wo wir aber helfen, ist beim Trainieren der Fähigkeit, Ideen marktreif umzusetzen.“ Dazu zählt explizit auch das Verknüpfen von Innovationsüberlegungen mit Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Nur eine Innovation, die sich rechnet, wird im Markt einen stabilen Platz finden. Hier hilft INDUS mit verbindlicher Begleitung, festen Kriterien und zuweilen auch mit Moderationsgeschick, um die Interessen der verschiedenen Fachabteilungen optimal zusammenzubringen.

Zu den Angeboten von INDUS zählt auch die Unterstützung bei der Visualisierung und Bewertung von Trends und Entwicklungen in Form eines „Technologieradars“. Dieser erfasst die unterschiedlichen technologischen Entwicklungen und Megatrends und untersucht deren Bedeutung für das jeweilige Unternehmen. Dabei werden direkte und indirekte Einflussfaktoren einbezogen und verschiedene Trends miteinander kombiniert. Im Ergebnis entsteht ein Bild, das aufzeigt, welche Felder als Grundlage zukünftiger Innovationen dienen können und auf welche Felder sich ein Unternehmen folglich fokussieren sollte. Simon Sevsek: „Unternehmen müssen heute das eigene Geschäftsfeld hinterfragen, nur so gewinnen sie einen Blick für neue Geschäftsmöglichkeiten. Und diese brauchen sie, um weiter erfolgreich zu sein.“

Zu den Megatrends, auf die INDUS zurzeit besonders schaut, zählen zum Beispiel KI oder die Additive Fertigung. Aber auch das Thema Wasserstofftechnologie hat INDUS auf dem Radar. Denn das Ziel ist, dass die Spezialisten der INDUS-Gruppe perspektivisch auch auf diesem Feld einen verstärkten Beitrag leisten. Mit neuem Denken ist bekanntlich vieles möglich.

 

Wie INDUS Innovationskraft stärkt

Wissen

Förderbank

Netzwerk

Strategische
Projekte


mehr
Wissen
mehr
  • Markt- und Trend­analysen
  • Management von Innovationsprozessen
  • Innovationsportfolios
  • Dynamische Fähigkeiten und Routinen
Wissen
  • Markt- und Trend­analysen
  • Management von Innovationsprozessen
  • Innovationsportfolios
  • Dynamische Fähigkeiten und Routinen
mehr
Förderbank
(max. 80 % des
Projektvolumens)
mehr

Die Innovationsförderbank ermutigt die Beteiligungen, auch solche Innovationsprojekte anzugehen, die sich durch ein weiter gefasstes Chancenprofil auszeichnen. Voraussetzungen für die Mittelvergabe: Die geförderten Projekte müssen für den Markt signifikant innovativ sein. Und sie müssen mit einer klaren Innovationsstrategie unterlegt sein.

Förderbank

Die Innovationsförderbank ermutigt die Beteiligungen, auch solche Innovationsprojekte anzugehen, die sich durch ein weiter gefasstes Chancenprofil auszeichnen. Voraussetzungen für die Mittelvergabe: Die geförderten Projekte müssen für den Markt signifikant innovativ sein. Und sie müssen mit einer klaren Innovationsstrategie unterlegt sein.

mehr
Netzwerk
mehr
  • Kooperationen innerhalb der Gruppe
  • Expertenvermittlung
  • Universitäten
  • Gruppenübergreifender Erfahrungs- und Wissens­austausch
Netzwerk
  • Kooperationen innerhalb der Gruppe
  • Expertenvermittlung
  • Universitäten
  • Gruppenübergreifender Erfahrungs- und Wissens­austausch
mehr
Strategische
Projekte
mehr
  • Ableitung von Innovationsstrategien und Zukunftsfeldern
  • Überwindung des Anti-­Innovation Bias
  • Kernkompetenzanalyse
  • Technologie- und Inno­vationsroadmap
Strategische
Projekte
  • Ableitung von Innovationsstrategien und Zukunftsfeldern
  • Überwindung des Anti-­Innovation Bias
  • Kernkompetenzanalyse
  • Technologie- und Inno­vationsroadmap

  • Neue Produkte
  • Neue Geschäfts­prozesse
  • Neue Dienstleistungen
  • Neue Geschäftsmodelle

Innovationssieger Deutschland

2020 landete Deutschland auf dem Bloomberg-Innovationsindex auf Platz 1 – vor Dauersieger Südkorea, gefolgt von Singapur, der Schweiz, Schweden und Israel.
Quelle: Bloomberg

Herunterladen
zurück
MIT OFFENHEIT UND FÜHRUNG