GEFUNDEN!

In der Idealvorstellung ist die Laufbahn eines Familienunternehmens eine einfache Sache: Das Unternehmen entwickelt sich über Generationen hinweg weiter. Die Fragen der Inhaberschaft, der Unternehmensführung und der Ausrichtung sind von Natur aus geklärt, weil Familiensache. In einer Krise sind Entscheidungen rasch getroffen. Bei Chancen ist der Weg schnell geebnet. Denn es geht um das eigene Geld, die Verwirklichung der eigenen Pläne, das eigene Lebenswerk.

In der Wirklichkeit sieht es gerade in mittelständischen Unternehmen oft anders aus. Zumeist, weil irgendetwas fehlt: Kapital, Nachfolger:innen, Kompetenzen, Netzwerk oder schlicht die Lust am Weitermachen. Dies führt dazu, dass Unternehmen an Dritte weitergegeben werden. 2020 wurden nach Angaben des IMAA knapp 1.900 Unternehmen in Deutschland übernommen.

Dabei zeigt sich immer wieder, dass sich ein Eigentumsübergang auch für das Unternehmen lohnen kann, wenn der richtige Erwerber gefunden wird. Es bekommt eine zweite Luft und erschließt sich Möglichkeiten, die vorher undenkbar waren. Gleichzeitig behält es seine DNA: den Stoff, der die Menschen an das Unternehmen bindet, und die Erfahrung, die dem Unternehmen Stabilität gibt.

In den Beteiligungen von INDUS ist dieses Bild erlebte Realität. Die inzwischen 47 Unternehmen bewegen sich mit allen Qualitäten erfolgreicher Familienunternehmen unter Führung der „Unternehmer:innen vor Ort“ in ihren Märkten und sorgen für zufriedene Kunden. Für das M&A-Team in der Holding ist dies das Schlüsselargument, mit dem es Tag für Tag auf der Suche nach Mittelständlern ist, die es neu in die Gruppe aufnehmen kann.

Das Finden des Gegenübers ist für beide Seiten anspruchsvoll: Der Verkaufende möchte das Vorhaben diskret realisieren. Seine Kriterien für den passenden Partner sind zu Beginn des Prozesses häufig noch unscharf. Der potenziell Kaufende muss seinen Kandidaten erst einmal finden. Ist es ihm gelungen, muss er mit zahlreichen Konzepten konkurrieren: Private-Equity-Firmen, Family Offices, strategische Investoren. Diese und andere Interessenten gehen mit zum Teil sehr unterschiedlichen Entwicklungsvorstellungen für das Unternehmen in die Verhandlungen – mit ggf. großem Einfluss auf die Preisbildung.

Dass für den Verkaufenden bei jeder Lösung der Preis stimmen muss, versteht sich von selbst. Aber es gibt daneben auch andere Kriterien. Sie fallen gerade bei Familienunternehmen ins Gewicht, weiß Jörn Weuste. Der 42-Jährige ist seit sechs Jahren im M&A-Team von INDUS: „Wenn der Verkäufer ausschließlich auf Geld aus ist, kommen wir in der Regel nicht ins Geschäft. Wenn er aber eine nachhaltige Lösung sucht, in der die Kultur passt, die operative Unabhängigkeit erhalten bleibt und der Standort gesichert wird, dann merken wir schnell, dass wir nicht mehr einer unter vielen sind.“

Die Erfahrung zeigt: Wer an INDUS verkauft, möchte sein Lebenswerk in Hände geben, die dafür Sorge tragen, dass der Weg des Unternehmens erfolgreich, eigenständig und unter der vertrauten Flagge weitergeht.

Der Weg in das Verkaufsgespräch ist häufig lang. Der 56-Jährige Timo Bentele ist ein „alter Hase“ im M&A-Geschäft und seit 2008 M&A-Experte bei INDUS. Er kennt das Geschäft noch aus anderen Zeiten: „Die Situation, dass man sich über Kamingespräche findet und innerhalb von zwei Monaten zu einem Abschluss kommt, kommt nicht mehr vor. Heute müssen wir für das Finden deutlich breiter ansetzen und langen Atembeweisen. Wir prüfen jährlich bis zu 200 Kaufgelegenheiten, um am Ende wenige Male zum Zuge zu kommen.“ Dabei hilft neben strukturierten Prozessen und intelligenten IT-Systemen auch das Gespür für die Märkte. Eine wichtige Rolle im Findungsprozess spielen heute auf das M&A-Geschäft spezialisierte Beratungshäuser. Ihr Angebot ist es, als unabhängige Vermittlungsinstanz den Prozess des Zusammenkommens zu gestalten und zu moderieren. Vor allem aber helfen sie mit ihrer Erfahrung, die Vorstellungen der Verkäufer:innen zu schärfen und die Kriterien für die Entscheidung zu gewichten.

Kein Unternehmen ist wie das andere, kein Kaufprozess gleicht dem anderen. Danach definiert sich auch das Selbstverständnis des M&A-Teams. Der 35-jährige Patrik Schmitz gehört seit 2019 zum Team: „Unsere Aufgabe ist es, nicht nur das Geschäftsmodell des Unternehmens zu durchdringen und Zahlen zu interpretieren, sondern auch auf die persönlichen und individuellen Bedürfnisse der Verkäufer:innen und des Unternehmensflexibel einzugehen.“ Schlanke Prozesse und direkte Wege sind dabei zentral. Durch die Finanzierungsstruktur – die Akquisitionen werden direkt aus der Bilanz mit Eigenmitteln finanziert – ist INDUS in der Lage, Kaufentscheidungen zügig und mit Abschlusssicherheit zu fällen.

„Ein Vorteil für den Verkäufer ist sicher auch, dass wir alle für den Verkaufsprozess zentralen Leistungen inhouse abbilden können. Das hält den Kreis der Beteiligten und damit auch die Transaktionskosten im Rahmen,“ ergänzt Schmitz.

So unterstützt seit 2020 General Counsel Stephanie Lüdtke bei Bedarf das M&A-Team. Sie ist Syndikusanwältin und bringt mit ihrem Vertragswissen eine weitere wichtige Kompetenz in den Prozess ein.

So intensiv ein Wettbewerb um die besten Unternehmen auch geführt wird. Die Vertraulichkeit darf von niemandem und zu keinem Zeitpunkt gefährdet werden. Wer was erfahren darf, das legt ausschließlich der Verkaufende fest. Um dies sicherzustellen, braucht es feste Spielregeln und Kreativität. Zu den Spielregeln zählt bei INDUS, dass der Kreis der in den Kaufprozess einbezogenen Personen möglichst klein gehalten wird. Auf INDUS-Seite sind neben dem Vorstand zwei bis drei weitere Personen in das Thema eingebunden. In dieser Konstellation lässt sich ein Projekt effizient bearbeiten und im Kontakt mit den Verkäufer: innen eine gute Gesprächssituation gestalten. Patrik Schmitz: „Für uns ist das Thema Vertraulichkeit und Diskretion selbstverständlich. Was bei uns ist, bleibt bei uns.“ Kreativität ist zum Beispiel gefordert, wenn es um die Besichtigung der Betriebe geht. Hier schlüpft das Team bei Bedarf auch in den Blaumann oder in die Rolle eines neuen Kunden oder Wirtschaftsprüfers. Auch nächtliche Besuche gehören zum Repertoire, um unter den Mitarbeitenden keine Spekulationen aufkommen zu lassen.

In welcher Konstellation die Gespräche auch immer stattfinden: Das M&A-Team setzt von Anfang an auf eine faire und ehrliche Kommunikation. Das bedeutet zum Beispiel den grundsätzlichen Verzicht auf das übliche Taktieren. Für INDUS sind Angebote maßgeschneidert und verbindlich. Langwierige Verhandlungen sind nicht das Ziel. Timo Bentele: „Bei uns wird es nicht vorkommen, dass wir ein indikatives Angebot abgeben, nur um es nach der Due-Diligence-Phase grundlos um 20 % zu reduzieren.“ Auch die bei Private-Equity-Konstellationen häufig üblichen Leverage Buy Outs, bei denen ein nicht unbedeutender Teil des Kaufpreises dem Unternehmen als Fremdkapital aufgebürdet wird, sind für INDUS keine Option. Denn der Kauf soll in keiner Dimension zulasten des Verkaufsobjekts gehen. Ebenso wenig arbeiten wir mit Rückbeteiligungsmodellen, bei dem sich die Unternehmer:innen wieder an ihrem eigenen Verkauf beteiligen. Bei INDUS läuft es einfacher: Der geschäftsführende Gesellschafter behält einen gewissen Anteil, solange er operativ mit an Bord ist – und sofern er dies möchte. Klarheit und Transparenz von Anfang an sind extrem wichtig – wollen Unternehmer:in und INDUS doch oft noch für viele Jahre vertrauensvoll zusammenarbeiten. Ein so klares Vorgehen ist nicht ohne Risiko. Im Wettbewerb mit anderen Interessenten birgt es die Gefahr, schon früh aus einem Prozess aussteigen zu müssen. Andererseits gibt genau dieses Vorgehen für den potenziellen Partner ein wichtiges Signal: „Auf uns kannst Du Dich verlassen: zu jeder Zeit, in jeder Hinsicht und ohne Abstriche.“

Eigene Verlässlichkeit bewahrt nicht vor Enttäuschung. Diese wird mit zunehmendem Aufwand nicht kleiner. Und es ist auch schon vorgekommen, dass sich alle Parteien nach langem Prozess einig und die Details ausverhandelt waren, der Notartermin stand und der Deal dann doch nicht zustande kam. „In solchen Situationen braucht man schon eine hohe Frustrationstoleranz“, bringt es Stephanie Lüdtke auf den Punkt. „Denn der einzige Nutzen, den wir dann mitnehmen, istdie erweiterte Erfahrung.“

Trotz solcher Ereignisse geht das INDUS-Team mit viel Herzblut in die Projekte. Jörn Weuste: „Das, was wir machen, ist wie Perlentauchen: Wir machen uns Tag für Tag auf, um das Besondere aufzuspüren. Dafür nehmen wir gern auch größere Herausforderungen in Kauf.“ Und wenn man konsequent genug das Richtige macht, stellen sich ja auch immer wieder die Erfolge ein. Sie sind dann mehr als eine Kompensation für die erlittenen Schrammen. Erst recht, wenn die Unternehmer:innen ihr Feedback coram publico geben. Wie der ehemalige Geschäftsführer des Anlagenbauers MESUTRONIC, der bei seiner Vorstellung auf der Hauptversammlung festhält: „Unter all den Bietern war INDUS der Einzige, der vom ersten Austausch bis hin zum Schluss des Verkaufsprozesses seine Versprechen gehalten hat.“

Mit dem Verkauf ist der Prozess für INDUS noch nicht abgeschlossen. Das für die neue Beteiligung Wichtigste kommt erst noch: ein sicherer Übergang. Dazu bleiben die Alteigentümer:innen vielfach auch Jahre nach Verkauf noch mit an Bord. Sollten sich die Unternehmer:innen für einen direkten Ausstieg entscheiden oder die Aufgaben bereits an eine angestellte Geschäftsführung übergeben haben, ändert sich an der Aufgabenstellung für INDUS nichts – das zentrale Anliegen ist ein behutsamer Übergang, bei dem die Unternehmensidentität und die besondere mittelständische Kultur gewahrt werden. Nach der Transaktion bewusst vermieden werden Aktionismus oder kommunikative Standleitungen. Auch die Mitarbeitenden in der neuen Beteiligung müssen sich erst einmal an die Situation gewöhnen. Dafür braucht es Zeit und die klare Vermittlung der Botschaft, dass INDUS als stärkender Begleiter an ihrer Seite steht und nicht als zehrender Finanzinvestor.

Das Finden und Zusammenkommen beim Unternehmenskauf ist ein komplexer Prozess, der von unzähligen Variablen bestimmt wird. Der Zufall kommt hier genauso zum Zug wie die Kraft der Zahlen, die Macht des Bauchgefühls und die Wirksamkeit von Methoden. Wenn man aber einmal in den Rückspiegel schaut, gibt es drei Faktoren, die besonders dazu beitragen, dass sich INDUS immer wieder erfolgreich gegenüber den Mitbewerbern durchsetzen kann. Das Erste ist das Konzept: INDUS bietet dem Verkaufenden nicht nur Geld, sondern seinem Lebenswerk auch eine „hypothekenfreie“ Perspektive. INDUS will, dass das erfolgreich Aufgebaute unternehmerisch fortgeführt wird. Und dies langfristig, über Zyklen hinweg. Denn INDUS plant nicht, die Unternehmen später weiterzuverkaufen. Das Zweite ist die Kultur. INDUS begegnet den Gesprächspartner:innen stets mit Wertschätzung und Respekt. Das gilt über alle Phasen und für alle Beteiligten, vom M&A-Team bis zum Vorstand, der den Prozess des Zusammenkommens vom ersten Tag an bis zu Unterschrift – und darüber hinaus – begleitet. Und das Dritte sind die Möglichkeiten. Der Fokus von INDUS ist nicht die Abschöpfung, sondern die Stärkung der mittelständischen Unternehmen. Dazu stellt sie ihnen bei Bedarf unkompliziert alle Ressourcen zur Verfügung, die sie hat: finanzielle Mittel, spezielles Wissen und ein umfangreiches Netzwerk. INDUS versteht sich als Entwicklungsplattform für ihre Beteiligungen. Für INDUS sind dies „Best-Owner-Qualitäten“, die den Unternehmer:innen einen guten Grund dafür liefern, auch schon frühzeitig einmal Kontakt mit dem M&A-Team aufzunehmen – noch lange Zeit vor dem geplanten Verkauf. Denn auch das hat die Erfahrung gezeigt: Eine erfolgreiche Unternehmensübergabe will langfristig vorbereitet werden.